Kommunikations-, Konflikt- und Teamfähigkeit als Führungsqualitäten: Sie können bis zu 60% des Erfolgs ausmachen (Gertrud Höller, deutsche Managementberaterin und Hochschulprofessorin für Literatur). Man muß bemüht sein, gute Kontakte zu den MitarbeiterInnen aufzubauen, um so ein Klima der Verbindlichkeit zu schaffen. Die Pflege der Kultur des Unternehmens ist ebenso wichtig wie der Besuch von Fachseminaren (Goeudevert 1998, 82f.). Als klarer Schlüssel zur bedeutenden Führungskraft zählt bei den Befragten die Akzeptanz durch die Mitarbeiter. Wie entsteht diese? Wichtig scheinen (nach Priorität gereiht) 1. Akzeptanz der Persönlichkeit, 2. Akzeptanz der sozialen Kompetenz, 3. Akzeptanz der fachlichen Kompetenz, 4. Akzeptanz der Art der Entscheidungsfindung.

Zu Punkt 1. Akzeptanz der Persönlichkeit
Jede Art von Führungspersönlichkeit findet kongruente Persönlichkeiten, die sie als Mitarbeiter zu gewinnen versucht. Autoritäre patriarchalische Persönlichkeiten „züchten” so einen Mitarbeiterstab, der die engen Freiräume liebt, da durch kaum vorhandenen eigenen Entscheidungsfreiraum auch keine Verantwortung zu übernehmen ist. Diese Mitarbeiter würden sich in einem Klima der Handlungsfreiheit nicht wohl fühlen, ja in Situationen, in denen sie entscheiden müßten, sogar extremem Streß ausgesetzt sein. Der eher liberale demokratische Führer, hingegen umgibt sich vice versa mit Mitarbeitern, die neue Ideen generieren, versuchen, sich einen Gesamtüberblick über das Unternehmen zu verschaffen, Verantwortung übernehmen und Lösungen initiieren, die manchmal glücken, aber natürlich auch manchmal scheitern. Jene die unter Teamfähigkeit verstanden, daß gemeinsam nach Lösungen gesucht wird, deren Umsetzung, Kontrolle und Ergebnis aber in den Verantwortungsbereich eines einzelnen fällt, auch wenn ein Team daran mitwirkt, waren erfolgreicher, als jene, welche die Verantwortung auf ein Team verlagerten. Dies läßt die Vermutung zu, daß Verantwortung im Kollektiv schwächer empfunden wird, als durch das Individuum. Unter diesem Aspekt kann man also im allgemeinen zur Teamarbeit insofern raten, als alle dazu eingeladen werden, Aspekte und Vorschläge einzubringen, Entscheidungen miteinander beraten werden, vielleicht sogar miteinander getroffen werden, aber die Umsetzung im Verantwortungsbereich einzelner belassen wird. Die Vorteile liegen auf der Hand: mehr Ideenreichtum, klarere Formulierung von Aufgaben und Zielen, rationalere Entscheidungen, höhere Identifikation der Mitarbeiter mit der angestrebten Lösung. Die Nachteile sind allerdings auch vordergründig erkennbar: längere Entscheidungsspannen, Hemmung visionärer Vorhaben, höhere Kosten durch Verlust von operativer Arbeitsleistung und die Tendenz zur Delegation von Verantwortung und Arbeitsleistung. In diversen Managementstudien werden, wie auch bei den Interviewten, viele Vor- und Nachteile genannt. Auch aus der Geschichte lernen wir, daß straff organisierte Armeen ebenso erfolgreich waren wie Partisanen, die eigenverantwortlich aber unkoordiniert agierten. Darüber hinaus gab es ebenso geliebte Partisanenführer, wie autoritäre Feldherren, die sich der Bewunderung und der Loyalität ihrer Gefolgschaft sicher sein konnten. Wichtig schien in der Analyse der Interviews folgendes zu sein: Authentizität! Damit ist gemeint, daß transportierte Inhalte, Regeln und Werte nicht nur verlangt, sondern auch von der Führungspersönlichkeit gelebt werden.

Unabdingbare Voraussetzungen für erfolgreiche Teamleitung haben sich aber folgende herauskristallisiert:
1.    Klare, verständliche Definition des Unternehmenszieles
2.    Klare, verständliche Definition der Aufgabe jedes Mitarbeiters
3.    Messung der Arbeitsleistung des Mitarbeiters durch objektivierbare Größen, deren Veränderung ausschließlich in der Macht des Mitarbeiters liegt und die Möglichkeit des Mitarbeiters, diese Größen selbst wahrzunehmen.
4.    Klar verständlich definierte Konsequenzen bei Erfüllung sowie Nichterfüllung der Aufgaben.
Höhere Motivation, eine gewisse Erleichterung in der Akquisition von Mitarbeitern und eine homogenere Teambildung wurde bei jenen Unternehmen festgestellt, die „hehre Ziele“ als Unternehmensziele definierten. (Beispiel: Hilfe für Bedürftige, Steigerung der durchschnittlichen Lebenserwartung, aber auch die Schaffung neuer Dimensionen innerhalb der Branche.) Dies reicht sogar bis zur kostenlosen Bereitstellung von Arbeitsleistung durch die Arbeitnehmer zum Wohle der Sache. Dieser Absatz steht nicht zufällig unter der Überschrift „Akzeptanz der Persönlichkeit“. Geben Sie ihren Anstrengungen „hehre Ziele”. Ihr Umfeld wird es Ihnen wegen persönlicher Sympathie durch seine Unterstützung danken.

Zu Punkt 2: Akzeptanz der sozialen Kompetenz
Gemeint ist mit sozialer Kompetenz das Wissen um nach Geschlecht, sozialer und topographischer Herkunft sowie intellektuell unterschiedlich ausgeprägte Wesenskulturen, und die Fähigkeit zur Umsetzung adäquater Begegnungen mit ihnen. Keine leichte Aufgabe! Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter unterschiedlichster Wesensart möchten in ihrem Gesprächspartner jemanden sehen, der ihre Weltanschauung, ihr Wertesystem, ihre Vorlieben und Ängste teilt. Jemanden, der ihre Sprachmuster und ihre Körpersprache ebenso verwendet, wie die Art sich zu kleiden.
Obwohl dieser Wunsch naturgemäß nicht gänzlich zu erfüllen ist, ist er dennoch verständlich, da so funktionierende Kommunikation wahrscheinlicher ist. (Speziell emotional begründete Begriffe sind semantisch sehr von der verwendenden Gruppe abhängig, z.B. „Ein angenehmes Lokal!?“, „Ein toller Job!?“) Der Wunsch nach einem „normalen” Kollegen und was man sich darunter vorzustellen hat, kann also durch einen Ihrer Mitarbeiter völlig anders gemeint sein, als Sie sich das denken. Steigern Sie also Ihre soziale Kompetenz, indem sie viele Begriffe nicht nur hinterfragen, sondern auch sofort die Interpretation des Begriffes der Gruppe zuordnen, die Ihrer Meinung nach Ihrem Gesprächspartner am nächsten steht. Üben Sie sich darin, die gleiche Aussage durch verschiedene Sprachmuster zum Ausdruck zu bringen und achten Sie vor allem auch auf körpersprachliche Eigenheiten homogener Gruppen. Stimmen Sie sich vor einem Gespräch auf die geistige Grundhaltung und die Sicht Ihrer KommunikationspartnerIn ein und Sie werden bald bemerken, wie sehr Ihr Ansehen bei unterschiedlichsten Gruppen steigen wird.

Zu Punkt 3: Akzeptanz der fachlichen Kompetenz
Akzeptanz der Persönlichkeit und Akzeptanz der sozialen Kompetenz reichen nicht aus, um eine akzeptierte Führungskraft zu sein. Da sich fast jeder selbst zutraut, diese beiden ersten Anforderungen erfüllen zu können (Was sollte wohl an der eigenen Persönlichkeit oder an der Art, wie man mit anderen umgeht, falsch sein?), kann irgendwann die Frage in den Raum gestellt werden, warum man denn nicht selbst diese Aufgabe erfüllen könnte. Die unbezwingbare Entgegnung hierfür lautet: fachliche Kompetenz.
Wenn jemand nicht die Qualifikation hat, die man benötigt um Ihren Job auszuüben, ist er froh, daß es Sie gibt. Auch wenn dies klar zu sein scheint, ist es trotzdem bei vielen Führungskräften noch immer eine fixe Idee, sie müßten den Job ihrer Mitarbeiter besser beherrschen als diese. Die meisten der von uns interviewten Erfolgreichen meinten, daß sie gerne Mitarbeiter hätten, die ihren Aufgabenbereich besser beherrschen als der Vorgesetzte, denn dafür seien sie schließlich geworben worden. Die Führungskraft muß also das Ergebnis beurteilen und die Leistung wertschätzen können, muß imstande sein, bei Schwierigkeiten Lösungsansätze zu schaffen und in Krisensituationen „kühlen Kopf” zu bewahren, aber muß nicht die Arbeit besser erledigen können als die MitarbeiterIn. Voraussetzung für die Wertschätzung der Mitarbeiter für die eigene Führungstätigkeit ist deren Kenntnis von der Aufgabenstellung und deren Schwierigkeiten. Also gewähren Sie Einblick in Ihre Agenden und in Ihre Fähigkeiten.

Weiterführende Literatur: