Zur Karriere von Walter Bostelmann

Welche waren die wesentlichen Stationen Ihrer Karriere?
Vorab möchte ich sagen, dass meine gesamte Karriere in der gleichen Firmengruppe erfolgte, nämlich RECA Group bzw. Kellner & Kunz AG. 1986 -1989 absolvierte ich die Ausbildung zum Großhandelskaufmann. In den Jahren 1989 -1990 durfte ich den Einkauf und die Disposition übernehmen. Es hat mir immer schon Spaß gemacht einzukaufen, Konditionen und Preise zu verhandeln. Der damalige Vorstand wollte mir die Aufgabe vorerst nicht übertragen, weil ich noch den Militärdienst zu absolvieren hatte. Als ich aber aufgrund meiner orthopädischen Einschränkung als untauglich eingestuft wurde, urgierte ich mit der Bestätigung in meiner Hand die „Beförderung“. Und es klappte. In dieser Position gelang es mir operative Verbesserungen umzusetzen, was durch meine Vorgesetzten wahrgenommen wurde. Als die Firma Siller & Laar in Augsburg von uns gekauft wurde, stellte man fest, dass dort de facto kein Einkauf vorhanden war und bat mich beim Aufbau zu helfen. Dies hatte zur Folge, dass ich zwischen 1990-1992 dort für Einkaufsorganisation, Produktentwicklung, Kataloggestaltung und Logistik verantwortlich zeichnete. In Augsburg gab es keine funktionierende IT. Auch dieses Projekt nahm ich in Angriff und setzte es um, ebenso wie die Schaffung eines Produkt-Katalogs. Freitag und Samstag pendelte ich nach Wels, um auch dort einige Aufgaben im Einkauf wahrzunehmen, weil ich diese Aufgaben nicht abgeben wollte. Wenn man dann sieht, dass etwas entsteht, dass Ergebnisse sichtbar werden, dass man etwas verbessert hat, macht das Freude. 1993 kam ich nach Wels zurück um eine Produktentwicklungsabteilung bei Kellner & Kunz aufzubauen. Neue Produkte finden, mit dem eigenen Brand versehen, Kataloge aufbauen, integrieren, das war meine neue Aufgabe in Kooperation mit meinem Kollegen der deutschen Schwesterfirma RECA NORM. Da für unsere Industriekunden Produkte vonnöten waren, die wir in unserem normalen Sortiment nicht führten, gründeten wir 1994 eine Industriekoordinationsabteilung, um hier ein wenig Tempo in die Abwicklung und Koordination des Industriegeschäftes hineinzubringen, deren Leitung ich übernahm. Es war eine projektorientierte Schnittstelle zwischen Einkauf und Verkauf. Als der Leiter der Logistik 1995 in den Außendienst wechselte, übernahm ich die Logistikleitung, nicht ohne Bedenken! Immerhin sollte ich Mitarbeiter führen, „unter“ denen ich meine Lehre absolviert hatte. Ein Jahr später veränderte sich der Leiter der Materialwirtschaft, was Einkauf und Logistik umfasste, privat und beruflich in den Süden Österreichs, blieb hier der Kellner & Kunz AG als Vertriebsleiter weiterhin treu. Dies hatte zur Folge, dass ich 1996 – 1998 die Leitung der Materialwirtschaft, inklusive Einkauf und Logistik ebenfalls übernehmen durfte. Ein Bereich, der mir immer Spaß gemacht hat und auch heute noch Freude bereitet. Um noch ein wenig konkreter zu werden: Kellner & Kunz hat erst kürzlich über € 50.000.000,- in die Logistik investiert. Hier sprechen wir von Automatisierung, Digitalisierung, Produktivitätssteigerung, Optimierung der Wege, alles Themen, die mich immer schon genau so interessierten wie der Umgang mit Menschen aus allen Bereichen – operativ oder im Management. 1998 leitete ich das Projekt: SAP-Einführung MM (Materialwirtschaft), SD (Vertriebsprozesse) und Logistik. 1999 übernahm ich zusätzlich ein VK-Profitcenter der Division Industrie, ohne meine anderen Bereiche abzugeben. Ich agierte wieder sehr praxisorientiert, fuhr mit den Verkäufern mit und brachte meine Kompetenz aus allen anderen Bereichen mit ein. Das funktionierte sehr gut und wir zogen einige große lukrative Projekte an Land, die wir heute noch betreuen. Allmählich habe ich mich dann aus dem operativen Teil des Einkaufs und der Logistik zurückgezogen. 2000 erhielt ich die Handlungsvollmacht für Ein- und Verkauf und 2004 überantwortete man mir die Leitung der Division Industrie Kellner & Kunz gesamt, was heute 60% vom Gesamtumsatz ausmacht. Dann haben wir die Struktur international implementiert. Da die Lieferketten direkt aus Wels gespeist wurden, war ich immer schon international involviert und hatte Kontakte zu all unseren Tochter- und Schwestergesellschaften. Da auch die Division Industrie international ausgerollt wurde, war ich später auch für China zuständig und daher vier- bis fünfmal im Jahr Vorort. Themen wie Produktivität und Vertrieb laufen in China ein wenig anders, was uns dazu brachte, diesen Bereich dem Konzern zu übergeben und uns mit unseren eigenen Gesellschaften noch verstärkter auf Ost- und Südosteuropa zu konzentrieren. Im Jahr 2005 erhielt ich die Gesamtprokura und wurde 2010 zum Vorstand der Kellner & Kunz AG ernannt. Fairerweise muss man sagen, dass ein Umfeld, das dies zulässt unabdingbar ist, um eine solche Karriere ohne akademischen Titel zu schaffen. Zwei Jahre später übernahm ich die Leitung der Business Unit (BU) Industrie der RECA Group. Bis 2020 fand die Implementierung der BU Industrie in weiteren internationalen RECA Standorten (z.B. China) statt. 2021 übernahm ich den Vorstandsvorsitz der Kellner & Kunz AG von Ernst Wiesinger und 2023 wurde ich zum Executive Vice President der RECA Group für 27 Gesellschaften in 19 europäischen Ländern ernannt. Parallel zu meinem Brotberuf gründete ich meine erste Band „UKW-Express“ (Udo, Klaus, Walter) schon während der Lehre. Später spielte ich Tasten und sang bei der Gruppe „Streetlife“ und aktuell fröne ich meinem Hobby mit der Gruppe „Hoamspü“, die sich dem Austropop widmet, auf Bühnen bis zu 5.000 Menschen. Anfangs waren wir zu viert, jetzt sind wir schon acht Musiker und ein Technik-Team aus vier Leuten.

Zum Erfolg von Walter Bostelmann

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Erfolg zu haben bedeutet für mich Freude über das Geleistete, bzw. das Erreichte zu empfinden, wenn eine gewisse innere Befriedigung entsteht. Dies kann nach einem Kundenbesuch passieren, nach einem ansprechenden Gespräch, nach der Einstellung eines tollen Mitarbeiters, bzw. nach einem Karrieresprung. Das Gefühl, das ein Skirennfahrer empfindet, wenn er im Ziel einläuft und auf der Anzeigetafel sieht, dass er Bestzeit gefahren ist, ohne zu wissen, ob er das Rennen gewinnen wird, aber dennoch die Hände triumphierend zum Himmel streckt, das wertet er als Erfolg. Genauso werte ich auch. Es gibt nicht nur einen einzigen Parameter, nicht nur eine Zahl, die dafür ausschlaggebend ist.

Ab wann empfanden Sie sich als erfolgreich?
Ich empfand viele Kleinigkeiten als Erfolg. Auch bereits als Lehrling, als ich zusätzliche Angebote einholte und es schaffte Produkte billiger einzukaufen, empfand ich diese Freude am Geleisteten, was ich, wie schon erwähnt als Erfolg werte.

Was war ausschlaggebend für Ihren Erfolg?
Ich bin grundsätzlich ein ehrgeiziger Mensch, das war ich immer schon. Nur theoretisches Wissen, welches fern von der Praxis ist, mir anzueignen bereitete mir nie Freude. Ein gutes Zeugnis hingegen schon. Ich war immer sehr praktisch zielorientiert. Zum Leidwesen meiner Eltern und meiner Lehrer wusste ich früh, dass ich etwas Praktisches, etwas zum Angreifen, jedem Buch vorzog. Damals hatte eine Lehre nicht den gleichen Stellenwert wie heute, wo Fachkräfte ebenso wertgeschätzt werden, wie Akademiker. Ich setzte mich durch, absolvierte das polytechnische Jahr und begann meine Lehre und freute mich immer etwas zu tun, was ein Ergebnis brachte – wo deutlich wird, etwas geleistet zu haben. Ich nutzte jede Gelegenheit mich freiwillig für Sonderaufgaben zu melden, um Neues zu erfahren, zu lernen. Ich wollte immer schon Erfolge feiern – und so setzte ich mir teils selbst Ziele: Jeden Tag ein wenig mehr, ein wenig besser. Dazu braucht man natürlich auch einen Arbeitgeber, der so etwas zulässt und man muss auch dafür sorgen, dass die eigenen Leistungen auch wahrgenommen werden. Wenn das gelingt, erhält man Signale / Angebote / Chancen / Herausforderungen, die ich immer gern angenommen habe. Viele der Fähigkeiten, die ich nach und nach benötigt habe, habe ich zum Teil aus Fortbildungen und Seminaren mitgenommen, aber wie immer auch aus der Praxis durch try-and-error. Auch meine Erfahrung auf Bühnen durch die Musik hat mir geholfen, vor Menschen zu sprechen, zu wissen, was gut ankommt, was weniger gut ankommt. Vor 5.000 Leuten muss man anders agieren, als vor 100 Menschen. Generell ist dies etwas, was ich gern mache und was mir liegt: Vor Menschen sprechen, für Menschen sprechen, mit Menschen sprechen.

In welcher Situation haben Sie erfolgreich entschieden?
Erfolgreiche Entscheidungen waren, als ich damals die Aufgabe übernahm den Einkauf bei Siller und Laar komplett neu zu strukturieren, oder die Entscheidung als Logistikleiter das neue Logistikzentrum anstatt der Vergabe an einen GU selbst mit dem eigenen tollen Team aufzubauen und in Betrieb zu nehmen. Aber selbstverständlich gab es auch suboptimale Entscheidungen. Die Lagerverwaltung 1998 ebenfalls über SAP zu lösen, war zwar eine saubere Lösung, aber administrativ sehr schwierig. Ich treffe Entscheidungen und hatte dabei sicher auch Glück meist die richtigen gewählt zu haben. Aber natürlich nicht immer.

Wie vereinbaren Sie Beruf und Privatleben?
Ich hatte das Glück, meine Frau in der Zeit kennengelernt zu haben, als ich zwischen Augsburg und Wels pendelte. Sie hat mich also in dieser Zeit kennengelernt und kennt die Situation auch nicht anders. Zusätzlich trat ich ja damals schon mit meiner Band auf, was bedeutete, dass viele Freitage und/oder Samstage zusätzlich blockiert waren. Ich bin beruflich immer die sogenannte „Extra-Meile“ gegangen und habe mein Privatleben hintangestellt. Gott sei Dank haben meine Frau und meine Familie das immer akzeptiert, was ich keinesfalls als selbstverständlich ansehe. Man trägt aber auch die Konsequenzen, weil man dem Zentrum der Familie einfach ein wenig ferner ist, was einem später leidtut.

Welche Rolle spielen die Mitarbeiter bei Ihrem Erfolg?
Die größte Rolle überhaupt! Erfolg gehört einem nicht selbst, sondern immer dem gesamten Team. Und in manchen Bereichen, die mir nicht so liegen, bin ich heilfroh, perfekte Mitstreiter:innen und Kolleg:innen, wie z.B. die Astrid Siegel als Vorstandskollegin neben mir zu wissen, die in allen Belangen wie Zahlen, Kostenrechnung, Buchhaltung und Controlling perfekte Leistung liefert. Im internationalen Management sind die jeweiligen Landesmanager/Geschäftsführer jene Ansprechpartner, auf die ich mich stützen muss, was nicht zuletzt der Sprachbarriere geschuldet ist. Im Allgemeinen kann man aber sagen, dass man mit Englisch nicht nur gut durchkommt, sondern es sogar schafft persönliche Beziehungen zu kultivieren.

Nach welchen Kriterien wählen Sie Mitarbeiter aus?
Ich wähle Mitarbeiter nach Ihrer Persönlichkeit aus. Ich erwarte Loyalität, Ehrlichkeit, Hands-on-Mentalität, Handschlagqualität, Flexibilität und ich vermeide reine Theoretiker einzustellen.

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Für mich ist Vorbildwirkung sehr wichtig. Natürlich haben wir Prämien-Systeme, Incentives, Motivationssysteme und Bonifikationssysteme, aber in der heutigen Zeit gehört zum Thema Employer-Branding mehr. Man muss ins Team hineinhören und versuchen Gutes umzusetzen und darüber zu reden. Natürlich kann man nicht alles umsetzen, aber man kann sich bemühen. Wir haben viele Sozialleistungen wie z.B. einen Betriebskindergarten, Feste gemeinsam mit den Familien unserer Mitarbeiter:innen und einige andere Goodies. Neu ist bei uns, dass jemand der länger als sieben Jahre betriebszugehörig ist, an seinem Geburtstag als Sonderurlaub frei hat. Trotz Digitalisierung sind Mitarbeiter das Wichtigste für einen Betrieb. Bei uns steht der Mensch im Vordergrund, denn ohne Menschen würde Digitalisierung nicht funktionieren.

Gibt es jemanden, der Ihren beruflichen Lebensweg besonders geprägt hat?
Ja, und zwar mein damaliger Vorstandsdirektor Karl Eder. Er hat mich seit den 80er-Jahren als Mentor begleitet, der mir oft in langen Gesprächen in Augsburg gezeigt hat, dass da ein Weg vor mir liegt, für den ich das Potential habe. Aber auch mein Vorgänger als EVP der RECA Group Ernst Wiesinger war ein langjähriger Wegbegleiter und Sparing-Partner, wo immer eine offene und vertrauensvolle Kommunikation möglich war.

Ist Originalität oder Imitation besser um erfolgreich zu sein?
Beides braucht man. Man muss für einen „Change“ bereit sein. Aber man darf nicht alles, was bisher funktioniert hat, leichtfertig über Bord werfen. Man muss seine gemachten Erfahrungen um das Neue erweitern. „Haben wir immer schon so gemacht, das bleibt so“ – ist mit Sicherheit falsch. „Was wir die letzten 30 Jahre gemacht haben, muss sich alles ändern.“ - ist aber mit Sicherheit auch falsch. Man muss kombinieren. Das Alte, um das was neu und besser ist, ergänzen. Und zwar schnell! Wir leben in einer schnelllebigen Zeit. Man darf sich dem Neuen nicht verschließen, aber auch nicht alles Alte verdammen. Am Wichtigsten ist für mich allerdings Authentizität. Und das liegt in meinem Naturell. Auch als Vorstandsvorsitzender muss man authentisch bleiben, weil man sonst an Glaubwürdigkeit verliert.

Welche Anerkennung haben Sie erfahren?
Die Chance Karriere machen zu dürfen sehe ich als Anerkennung. Je weiter man in der Hierarchie steigt, desto weniger wird allerdings die Anerkennung.

Welches Problem scheint Ihnen in Ihrer Branche als ungelöst?
Ich ärgere mich z.B. im Transportbereich sehr darüber, dass wir über selbstfahrende autonome LKW´s reden, aber bei der Bahn wo dies bei der Modell-Eisenbahn seit 100 Jahren möglich ist, wird dies nicht umgesetzt. Was ich damit meine, ist: Es werden viele Dinge angedacht, diskutiert, gewälzt, aber nur sehr wenig wird konsequent zu Ende gebracht. Wir brauchen gute innovative Logistik. So sehr sich die Bahn im Personenverkehr auch modernisiert hat, so wenig ist im Güterverkehr passiert.

Wie werden Sie von Ihrem Umfeld gesehen?
Freunde sehen meinen Erfolg zwar positiv, meinen aber, ich sei verrückt, beruflich so viel Einsatz zu bringen.
Was sind die Stärken Ihres Unternehmens? Kundennähe und Partnerschaft, die wir mit hoch qualitativen Produkten und Dienstleistungen mit unseren 68.000 Kunden leben, unsere 1.400 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und unsere hochqualitativen Produkte und Systeme, mit denen wir alleine in Österreich und Osteuropa € 382.000.000,- Umsatz machen. In der gesamten RECA Group waren es 2022 € 938.900.000,-.

Welchen Rat möchten Sie an die nächste Generation weitergeben?
„Finde deine Interessen und fokussiere dich darauf. Und kultiviere dein Durchhaltevermögen!“ Ein Musiker darf auch nicht nach zehn Minuten ein Stück beiseitelegen, weil es nicht sofort klappt. Oft muss man Stücke viele Stunden üben bis man sie zufriedenstellend spielen kann und dann stellt sich das Erfolgserlebnis ein. Im Beruf ist es dasselbe. Man muss dranbleiben, denn die sogenannte „Extrameile“ macht sich bezahlt, weil man daraus die eigenen Erfolgserlebnisse bezieht. Lob des Vorgesetzten ist wohltuend, aber selbst herbeigeführte Erfolgserlebnisse fühlen sich noch besser an.

Ihr Lebensmotto?
„Geht net, gibt’s net.“