Zur Karriere von Herwig Kummer

Welche waren die wesentlichen Stationen Ihrer Karriere?
Nach der Matura am Albertus-Magnus-Gymnasium der Marianisten in Wien-Währing, begann ich im Jahre 1991 mit dem Studium „Internationale Betriebswirtschaftslehre“ an der Universität Wien, das ich 1999 beendete. Bereits neben dem Studium arbeitete ich in der Konzernberatung „KSB Consulting“, wo ich mich auf Personalsuche und -auswahl konzentrierte.1998 übernahm ich dort das Geschäftsfeld Personalberatung und richtete mein Augenmerk als Consultant auf die Schwerpunkte Beurteilungssysteme und Potentialanalysen. Nach einer einjährigen Funktion bei „debis Systemhaus“, wo ich für sämtliche PE- und Recruiting-Aktivitäten verantwortlich zeichnete, fungierte ich als Leiter der „T-Systems Academy“ bei T-Systems (vormals debis Systemhaus), wo ich die Verantwortung des Trainings- und Ausbildungsinstitutes innehatte. Ab 2003 leitete ich beim ÖAMTC die Personalentwicklung, später die Abteilung Trainings & Recruiting und übernahm im Jahre 2018 die Funktion des stellvertretenden Leiters des Bereiches Personalmanagement. Seit 2020 fungiere ich als Leiter des Bereiches Personalmanagement.

Zum Erfolg von Herwig Kummer

Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Beruflicher Erfolg ist aus meiner Sicht dann gegeben, wenn ich für mich Wirkung erzielen und Sinn entdecken kann. Karriereziele können hilfreich sein, um sich in eine bestimmte Richtung zu entwickeln. Ziele können aber auch kontraproduktiv sein, z.B. wenn man daran (zu lange) festhält oder sich bietende Chancen übersieht.
Wenn man als Führungskraft spürt, dass diese Rolle nicht den eigenen Vorstellungen oder Bedürfnissen entspricht, sollte man loslassen - sonst erzielt man mittelmäßige Ergebnisse. Im schlechtesten Fall kann das mittelfristig sogar zu psychischen und körperlichen Probleme führen. Persönlicher Erfolg entsteht aus dem eigenen psychologischen Nutzen der beruflichen Tätigkeit.

Sehen Sie sich als erfolgreich?
Ja, ich sehe mich als erfolgreich, weil ich einen erfüllenden Job habe und in den letzten 20 Jahren beim ÖAMTC einiges bewegen und bewirken konnte.

Was war ausschlaggebend für Ihren Erfolg?
Ich meine, man kann die Personalmanagementfunktion unterschiedlich ausfüllen. Ich höre von jungen Menschen, sie wollen „Personal machen“, weil sie gerne mit Menschen zu tun haben. Dies ist wohl eines der größten Missverständnisse, denn dann könnten sie auch Berater, Lehrer oder viele andere Berufe ergreifen. Ich glaube, gerade als Personalleiter benötigt man hohes Abstraktionsvermögen, denn in dieser Funktion gilt es, viele Rahmenbedingungen zu setzen, um den Mitmenschen, die in dieser Organisation tätig sind, den beruflichen Alltag zu verbessern. In meinem Aufgabenbereich, ich spreche insgesamt von rund 2500 Mitarbeiter:innen, kann ich nicht jede:n Einzelne:n persönlich kennen und betreuen, d.h. ich muss abstrahieren und Regelungen finden, die möglichst viele Bereiche und Motive abdecken, aber nicht kompliziert sind. Um das zu erreichen, muss ich also mehr an der Organisation als an Menschen arbeiten. Eine Organisation als Struktur der Zusammenarbeit kann man nicht sehen oder angreifen, deshalb gehört Abstraktionsvermögen zu einer erfolgreichen Tätigkeit. Ich denke, das ist auch eine meiner Stärken.

Ist Originalität oder Imitation besser, um erfolgreich zu sein?
Beide Begriffe haben ihren Stellenwert. Organisationen müssen zwei Dinge im Blick haben, einerseits gilt es Produkte oder Ergebnisse möglichst effizient herzustellen (Imitation), um Gewinn zu erwirtschaften. Andererseits sind neue Produkte zu entwickeln (Originalität), damit auch in Zukunft Geld verdient werden kann, denn jedes Produkt hat seinen eigenen Lebenszyklus.
Das gilt auch für Menschen – selbst ja schon Originale – da gilt es erfolgreiche Strategien oder Verhaltensweisen zu imitieren und variieren, um Ziele zu erreichen. Das Rad muss ja nicht jedes Mal neu erfunden werden.

Welches Problem scheint Ihnen in Ihrer Branche als ungelöst?
Change-Management, d.h. die planvolle Umsetzung von Maßnahmen, um Prozesse, Systeme oder Verhaltensweisen in einer Organisation zu verändern. Das ist gegenwärtig mehr als ein Schlagwort und fordert vielfältig. Das gilt ganz besonders im eigenen Fachbereich Personalmanagement, wo „alte Antworten“ nicht mehr funktionieren und neue (noch) nicht vorhanden sind. Es ändert sich gerade so Vieles grundlegend, dass nimmt die Möglichkeit, sich von Anderen sich etwas abzuschauen. Der Arbeitskräftemangel führt über kurz oder lang dazu, dass wir Organisationen anders sehen müssen und auch anders zusammenarbeiten werden, als wir es traditionell kennen, wahrscheinlich auch über Unternehmensgrenzen hinweg.

Nach welchen Kriterien wählen Sie Mitarbeiter aus?
Das sogenannte „Helfersyndrom“ sollte mehr oder weniger vorhanden sein, gerade in einer Helferorganisation wie dem ÖAMTC. Zu unserem Unternehmen kommt man in erster Linie nicht, um (klassische) Karriere zu machen. Es ist vielmehr der Wunsch, etwas Sinnvolles, dieses Stückchen „mehr“ zu tun, um Befriedigung und Sinn aus der Tätigkeit zu schöpfen.

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Direkt gar nicht. Wenn ich mich auf meine 36 Mitarbeiter:innen in meinem Bereich konzentriere, stelle ich mir die Frage, was sie beschäftigt, was sie auszeichnet und was sie bewegt. Diese Dinge zu ergründen und zu erkennen, was für sie wichtig ist, und sie dementsprechend einzusetzen, ist das Eine. Das Andere sind aus dem Unternehmenszweck abgeleitete Anforderungen, die erfüllt werden müssen. Ich überlege mir genau, an wen ich was übertrage bzw. delegiere und wieviel Sicherheit und Unterstützung der:die Mitarbeiter:in benötigt um zum eigenen und gemeinsamen Ziel zu kommen. Dies gelingt mir meistens gut, manchmal auch nicht und dann spreche ich diesen Umstand auch offen an. Feedback nehme ich gerne entgegen, gerade auch von den eigenen Mitarbeiter:innen, und darüber offen zu reden, kann für beide Seiten fruchtbringend sein.

Wie verhalten Sie sich dem Mitbewerb gegenüber?
Der ÖAMTC hat ein großes Tätigkeitsspektrum, deshalb haben wir es am Markt mit mehreren Mitbewerbern zu tun, wie zum Beispiel Versicherungen, Reiseanbietern und vielen anderen. Mit dem „ARBÖ“, welcher ähnliche Dienstleistungen anbietet, pflegen wir einen kollegialen Umgang und praktizieren auch gemeinsame Aktivitäten. Mit anderen Organisationen arbeiten wir gut zusammen. Mitbewerber sehen wir nicht als Konkurrenten.

Wie vereinbaren Sie Beruf und Privatleben?
In meiner Situation habe ich nicht den Anspruch eine absolute Trennung vorzunehmen; trotzdem gilt es Grenzen zu setzen, denn sonst dauern die Tage sehr oder zu lange. Ich bin in der glücklichen Lage, dass ich mir Vieles frei einteilen kann und wenn ich zum Beispiel am Sonntag einen beruflichen Gedanken verfolge und Lust verspüre, mich intensiver damit zu beschäftigen, dann darf und will ich mir auch die Zeit dafür nehmen. Wenn ich im beruflichen Alltag den Eindruck habe, dass ich heute nicht den besten Tag habe, dann kann ich mir auch erlauben, zu Mittag nach Hause zu fahren. Auch wenn man bei fast allen Mitarbeiter:innen die nötige Reife für selbstbestimmtes Arbeiten voraussetzen kann, geht das nicht in allen Aufgaben und es muss es einen Schutzmechanismus geben, um sich und andere nicht zu überlasten. Für mich als Führungskraft ist es ein guter Weg beide Welten miteinander zu kombinieren. Dies wurde mit meiner Familie auch abgestimmt und ich habe auch ihren Zuspruch erhalten.

Welchen Rat möchten Sie an die nächste Generation weitergeben?
Wer sich für den HR-Bereich interessiert, wird feststellen, dass aktuell viel Nachwuchs gesucht wird. Deshalb produzieren gerade Fachhochschulen auch viele Menschen, die auf den Arbeitsmarkt kommen. Es ist aber für Ausbildungsinstitute aktuell nicht leicht, die sich ändernden Anforderungen im Personalmanagement zeitgerecht zu adressieren.
Ich habe seinerzeit in der Personalberatung gelernt wie Recruiting (damals) funktioniert; heute hat sich dieses Berufsbild komplett gewandelt - gegenwärtig haben wir zusätzlich zur Kandidat:inneneinschätzung und -auswahl zusätzlich mit der Kontaktproblematik am Arbeitsmarkt zu kämpfen, welche vor zwanzig Jahren ein Fremdwort war. Das bedeutet, dass nicht alle Erfahrungen der letzten Jahrzehnte hilfreich sind, den es sind nicht jene, die uns in Zukunft erfolgreich machen werden. Ein ständiges Weiterlernen, zu experimentieren und neue Wege zu gehen, stellen die gegenwärtigen und auch zukünftigen Herausforderungen dar. Für den Nachwuchs im Personalmanagement ist es sicherlich von Vorteil, sich ein profundes Basiswissen anzueignen und mit vielen unterschiedlichen Berufserfahrungen anzureichern. Mein Tipp: „Schaue dir viele Fachbereiche an, mache breite Erfahrungen“, also arbeite z.B. im Marketing-, im Kommunikationsbereich, im IT-Bereich, oder wo auch immer. Und mit diesen Skills und einem soliden HR-Basiswissen nimm den Personalbereich in Angriff.“ Wir brauchen zunehmend diese „Breite“, um unseren Auftrag und Zweck im Personalmanagement zu erreichen.

Welche Ziele haben Sie sich gesteckt?
Ich bin aktuell dort gut aufgehoben, wo ich gegenwärtig bin und verfolge auch keine exorbitanten Karriereziele. Mein Job macht mir noch immer große Freude; dennoch verfolge auch noch viele andere Ideen.